Organisationsanalyse und Verbesserung von Prozessen im Bankbereich einer führenden Landesbank

Prozesszykluszeit-Analyse und Prozessverbesserungen in der Metallverarbeitung
1. Mai 1998
Krisenmanagement bei der Einführung eines Wertpapier-Order-Systems
1. August 1999
Prozesszykluszeit-Analyse und Prozessverbesserungen in der Metallverarbeitung
1. Mai 1998
Krisenmanagement bei der Einführung eines Wertpapier-Order-Systems
1. August 1999

Im Rahmen eines umfassenden Projekts zur Organisationsanalyse und Prozessoptimierung in einem führenden Bankbereich wurden mehrere Maßnahmen ergriffen, um Schwachstellen in den bestehenden Prozessen zu identifizieren und zu beheben. Das Ziel war es, die Effizienz der Bankabläufe zu steigern, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und eine nachhaltige Verbesserung der internen Prozesse zu erreichen. Mit diesem Projekt war unser Partner Hans-Jörg Vohl betraut.

Kernaufgaben:

  1. Workshops zur Identifikation von Schwachstellen: In verschiedenen Workshops mit den Führungskräften und Mitarbeitenden des Bankbereichs wurden bestehende Schwachstellen in den Antragsvorbereitungsprozessen identifiziert. Ein bedeutendes Verbesserungspotential lag in der Qualität der Antragsvorbereitung sowohl der Kunden als auch der Kontingentträger. Dies führte zu einer hohen Anzahl von Rückfragen, die im Durchschnitt 30 Minuten pro Tag für jeden Mitarbeiter der Wohnungsbauabteilungen in Anspruch nahmen.
  2. Verbesserung der Antragsqualität: Um die Qualität der eingehenden Anträge zu verbessern, wurde ein umfassendes „Leitfaden zur Antragstellung“ entwickelt. Der Leitfaden soll den Kunden helfen, fehlerfreie Anträge einzureichen. Zusätzlich wurde ein Schulungsbedarf bei den Kontingentträgern ermittelt, um deren fachliches Know-how zu stärken. Ein weiteres unterstützendes Element war die Einführung eines Austauschprogramms zwischen den Kontingentträgern und Bank-Mitarbeitern zur Verbesserung des Gesamtprozessverständnisses.
  3. Einsatz eines DV-Programms zur Antragsbearbeitung: Neben organisatorischen Maßnahmen wurde ein technischer Ansatz verfolgt, um die Fehlerquote bei Anträgen zu verringern. Ein PC-Programm für die Antragsbearbeitung wurde entwickelt, das die Datenerfassung und Plausibilitätsprüfungen bei den Kontingentträgern unterstützt. Das Ziel war es, fehlerhafte Anträge frühzeitig zu erkennen und durch die Kontingentträger bzw. Kunden zu korrigieren.
  4. Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerung: Die Umsetzung der Maßnahmen führte zu einer kurzfristigen Reduktion der Rückfragen an Kunden und Kontingentträger um 10-15 % und schuf Freiraumpotenziale für die Mitarbeiter. Langfristig sollte die Reduktion der Rückfragen um bis zu 2/3 und der Wegfall der Antrags-Ersterfassung bei der Bank eine signifikante Entlastung und eine jährliche Einsparung von bis zu 5 FTEs Freiraumpotenzial ermöglichen.
  5. Optimierung der internen Kommunikation: Eine zentrale Maßnahme war die Einrichtung eines Beratungszentrums für die interne und externe Kundenbetreuung. Die Maßnahme zielte darauf ab, den Informationsfluss innerhalb der Bank zu verbessern und eine kontinuierliche Prozessverbesserung durch dezentrale Prozessbetreuung zu ermöglichen. Dadurch sollte eine höhere Kundenzufriedenheit und Effizienz erreicht werden.
  6. EDV-gestützte Aktenstandortverwaltung: Die Einführung einer EDV-gestützten Aktenstandortverwaltung half, die Suche nach Akten zu optimieren und den Prozess der Dokumentenbearbeitung zu beschleunigen. Ein kostengünstiges Aktenstandortverwaltungssystem wurde eingeführt, das den Aktenstandort effizient verfolgt und es den Mitarbeitern ermöglicht, schneller auf benötigte Unterlagen zuzugreifen.
  7. Servicepreisbewertung und -verbesserung: Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Analyse und Neugestaltung der Servicepreise. Hierbei wurde ein Konzept zur Bewertung und Verbesserung der Servicepreise entwickelt, das als Steuerungsmechanismus für die Ressourcennutzung dient. Die Maßnahme sollte langfristig zu einer ökonomischeren Nutzung der Ressourcen führen.
  8. Kosten- und Ertragsanalyse: Eine detaillierte Analyse der Kosten- und Ertragsstruktur ermöglichte es, alternative Planungs- und Kalkulationsmethoden zu bewerten und die Grundlage für ein effizienteres Controlling-System zu schaffen. Durch die Einführung eines strukturierten Controlling-Datenbanksystems wurde eine transparente und schnellere Steuerung von Kosten und Erträgen sichergestellt.

Ergebnisse:

Die Umsetzung der Maßnahmen führte zu einer deutlichen Verbesserung der Antragsqualität und einer signifikanten Reduktion der Rückfragen an die Kunden. Zudem wurde durch den Einsatz von IT-Technologien und der Einführung eines Controllingsystems die Effizienz der Arbeitsprozesse gesteigert. Die Einrichtung eines Beratungszentrums und die Verbesserung der internen Kommunikation haben die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen verbessert und das Gesamtergebnis optimiert. Langfristig konnten durch diese Maßnahmen sowohl die Kundenzufriedenheit gesteigert als auch signifikante Kosteneinsparungen erzielt werden.

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